Согласно ITIL, процесс – это структурированный набор действий, направленных на достижение определенной цели.
Процесс. Этапы развития. Внедрение.
Предположим, в организации есть пользователи, локальная вычислительная сеть и ИТ-подразделение. У пользователей периодически пропадает доступ к сетевым ресурсам, который благополучно восстанавливают ИТ-специалисты.
Соответственно существует процесс "починки сети" или, говоря научным языком, процесс управления инцидентами.
Получается, процессы в организации объективно существуют вне зависимости от нашего к ним отношения. Почему же тогда мы говорим о «внедрении» процесса? Какие этапы в своем развитии должен пройти процесс, чтобы считать его «внедренным»?
Рассмотрим более подробно этапы развития процесса.
Соответственно существует процесс "починки сети" или, говоря научным языком, процесс управления инцидентами.
Получается, процессы в организации объективно существуют вне зависимости от нашего к ним отношения. Почему же тогда мы говорим о «внедрении» процесса? Какие этапы в своем развитии должен пройти процесс, чтобы считать его «внедренным»?
Рассмотрим более подробно этапы развития процесса.
Первый этап - возникновение процесса
Есть определенная цель (например, устранять инциденты) и есть определенные виды деятельности в разных подразделениях, ведущие к этой цели.
Второй этап - появление договоренностей о правилах взаимодействия в рамках процесса
Специалисты внутри различных подразделений должны взаимодействовать между собой. В жестко иерархической структуре все взаимодействие осуществляется через руководство.
Однако, при такой схеме, руководитель быстро превращается в диспетчера информационных потоков.
Следовательно, логичным представляется один раз договориться о правилах взаимодействия между сотрудниками различных подразделений, и соблюдать эти правила.
Это второй этап: появляются устоявшиеся последовательности действий, закрепленные договоренностями.
Третий этап - документирование процесса
Однако, договоренности забываются, люди, их заключившие, увольняются...
Поэтому следующий логичный шаг – записать то, о чем договорились. Так появляются, протоколы совещаний, различные памятки и записки.
Когда же в ворохе бумажек становится сложно разобраться, приходим к третьему этапу: создать структурированную документацию, описывающую все активности, ведущие к достижению поставленной цели.
Именно в этот момент обычно начинают говорить о "внедрении" процесса.
Есть определенная цель (например, устранять инциденты) и есть определенные виды деятельности в разных подразделениях, ведущие к этой цели.
Второй этап - появление договоренностей о правилах взаимодействия в рамках процесса
Специалисты внутри различных подразделений должны взаимодействовать между собой. В жестко иерархической структуре все взаимодействие осуществляется через руководство.
Однако, при такой схеме, руководитель быстро превращается в диспетчера информационных потоков.
Следовательно, логичным представляется один раз договориться о правилах взаимодействия между сотрудниками различных подразделений, и соблюдать эти правила.
Это второй этап: появляются устоявшиеся последовательности действий, закрепленные договоренностями.
Третий этап - документирование процесса
Однако, договоренности забываются, люди, их заключившие, увольняются...
Поэтому следующий логичный шаг – записать то, о чем договорились. Так появляются, протоколы совещаний, различные памятки и записки.
Когда же в ворохе бумажек становится сложно разобраться, приходим к третьему этапу: создать структурированную документацию, описывающую все активности, ведущие к достижению поставленной цели.
Именно в этот момент обычно начинают говорить о "внедрении" процесса.
На самом деле речь идет только об организации и документировании определенных видов деятельности.
Процесс - не есть нечто искусственное: он начинает существовать, когда появляется цель, а под внедрением процесса мы понимаем его формализацию, направленную на повышение управляемости.
Процесс - не есть нечто искусственное: он начинает существовать, когда появляется цель, а под внедрением процесса мы понимаем его формализацию, направленную на повышение управляемости.
Четвертый этап - введение измеримых показателей процесса
После того, как деятельность документирована, и цель этой деятельности четко определена, встает вопрос: а как мы узнаем, что цель достигается, как измерить, насколько мы близки к цели? И другой не менее важный вопрос: рационально ли мы работаем, оправдывает ли цель те средства, что тратятся на ее достижение?
Очевидно, чтобы ответить на эти вопросы необходимо ввести некие измеримые показатели (например, Key Goal Indicator (показатели результативности) и Key Performance Indicator (показатели рациональности)). Таким образом, на четвертом этапе процессу добавляется измеримость.
Пятый этап - улучшение процесса
Измеряя процесс и управляя им, мы обнаруживаем, что деятельность ведется не оптимально, и начинаем поиск путей улучшения. В этот момент можно говорить о пятом этапе развития процесса.
После того, как деятельность документирована, и цель этой деятельности четко определена, встает вопрос: а как мы узнаем, что цель достигается, как измерить, насколько мы близки к цели? И другой не менее важный вопрос: рационально ли мы работаем, оправдывает ли цель те средства, что тратятся на ее достижение?
Очевидно, чтобы ответить на эти вопросы необходимо ввести некие измеримые показатели (например, Key Goal Indicator (показатели результативности) и Key Performance Indicator (показатели рациональности)). Таким образом, на четвертом этапе процессу добавляется измеримость.
Пятый этап - улучшение процесса
Измеряя процесс и управляя им, мы обнаруживаем, что деятельность ведется не оптимально, и начинаем поиск путей улучшения. В этот момент можно говорить о пятом этапе развития процесса.